この号では、「産業開発のさまざまな段階における企業の戦略的選択(下)」の内容を共有し続ける。

前回お話ししましたが産業導入後期：急速な成長を実現する企業の核となるのは、タイム ウィンドウで飽和攻撃を先導し、リードを奪取することです。

では、飽和攻撃を行い、リードを奪取するには、次の 2 つの方法があります。

1. 認知関連第一:リーダーシップを確立し、継続的に統合する

2. 認知関連「大きな需要」:コア利益で端末をこじ開ける

 認知関連が最初に

リーダーシップを確立し、継続的に強化します

認知的関連性第一は、リーダーシップを確立し、継続的に統合し、古典的な失敗のケースは、モズリアンであり、失敗とは言え、逆の教材であると言うことができます。 私たちは、モズリアンが常温ヨーグルトのカテゴリを開拓した最初の創設者であることを知っています。

モズリアンの成功は、カテゴリの成功であり、ブランドの成功です。

常温ヨーグルトのこのカテゴリの最初の、常温貯蔵の利点は、ヨーグルトの販売半径を大きくします。 ハイエンドのシェーピングと良いブランドストーリーは、また、低温ヨーグルトの価格と利益率よりもはるかに高い製品をサポートし、チャネルの急速な拡大を刺激するリーバーになります。 また、そのカテゴリは、常温ヨーグルトは、低温ヨーグルトを打った知っている。 実際には、中国のコールドチェーンの建設はそれほど完璧ではなく、常温ヨーグルトは、全体として販売の半径を拡大し、それはまた、この市場ケーキのヨーグルトを大きくし、非常に成功した古典的なブランドとなっています。

モズリアンの失敗は、カテゴリーの台頭の窓を見逃し、戦略的選択の失敗でした

しかし、なぜモズリアンは後期にカテゴリーの台頭の窓を逃し、そのリードを固めないので、それは逆の教材です。 それは常温ヨーグルトで市場で成功した後、それは2つの巨人の注目を集め、おそらく非常に強力な競争相手、Mengniuとエリーは、それぞれ2つの同じ常温ヨーグルト、1つは「アムヒ」ともう1つは「純粋なスクリーニング」を導入しました。 特に、常温ヨーグルトの発売以来、「アムリヒ」は、独自のチャネル、販売、マーケティングが完全に機能しているのを知っています。 私たちはしばしば、ランニングマンなどのマーケティング広告をスポンサーし、常に自分の製品を宣伝するためにそれを見ます。 純粋なスクリーニングを含め、同じことが言えます。 このような状況では、モズリアンは何をすべきでしょうか? 競争上の優位性を固めるには役立たない。 また、何も反応しなかった。 したがって、カテゴリ全体の上昇のための開発機会を逃しました。 競合他社を市場に投入し、市場シェアを侵食し続ける。 だから、ライバルが力を入れた後、モズリアンの全体的な販売成長ラインは減少しています。

実際、モズリアンは、その時点で最初に関連付け、そのカテゴリのオリジナルとリーディングポジションを強化する必要があります。 ポジショニングとマーケティングを通じて、常温ヨーグルトカテゴリのリーダーシップを継続的に強化し、ウィンドウ期間を把握し、常温ヨーグルトカテゴリを急速に豊かにし、スペースを交換し、市場セグメントの拡大を促進し、チャネル力の不足を補い、その後、常に独自の市場を拡大し、それはあるべき方法です。

カテゴリー1に加えて、実際には最初のリンクの多くの方法があります。

たとえば、自分自身を関連付けて、売上が 1 位であることを宣伝できます。 私たちは、この市場が中古車であることを知っていますが、実際には、競争が激しい時期があり、メロン中古車、ユーシン中古車、みんなの中古車、多くの中古車プラットフォームが登場し、誰もがリーダーであると言います。 実際、メロンの中古車は、消費者のイメージ認知を形作る中古車業界のリーダーとしての地位を直接示す「1年間の売上高のはるかに先」として自分自身を宣伝する最初の人でした。

あなたが最初に販売しているブランドではない場合は、実際にまた、最初のいくつかのセグメントを開くこともできます。 例えば、「フレーバーキング」は、ペナンを作り、実際には、いくつかの地域市場でリードポジションを持っていたが、また、多くの市場でリードではありませんでした。 これは、「合成世界」と呼ばれるハイエンドブランドを立ち上げ、いくつかの重要な戦略的市場を攻撃し、70%以上のシェアを獲得し、その後、それは「ハイエンドペナンの10パック7パック合成世界」を宣伝し、市場セグメントの最初になり、非常に強力な認知優位性を確立し、これはまた、良い方法です。

認知関連「大きな需要」

コア利益で端末をこじ開ける

ケース1:ここでは、いくつかの古典的なケースは、まず、私たちのオーセスの古典的なケースを紹介するために「イータイ」と呼ばれ、Yiタイは、実際にはプレハブ肉産業のトップ3企業であり、我々はプレハブ肉産業は、実際には2B指向の企業であり、それはシェフである顧客に直面しています。 私たちは、シェフがプレハブ肉を作るとき、彼は実際には非常に大きな痛みや需要を持っていることを知っている、彼は料理が売れるか、不人気になるか、よく売れるかを知る必要があります。 だから、Yiもしなければならないのは、大きな需要を関連付け、そのようなコア利益が端末をこじ開ける必要がある。 この時、オーセスはイータイのために「イータイはベストセラー料理です」戦略を提案し、「イータイはベストセラーです! 「スーパースローガンは、顧客の心に一気に打ちひしがれ、チャネルの拡大を駆動し、超成長戦略の着地を実現します。

ケース2:それに加えて、いくつかの古典的なケースは、中古車の分野では、我々は実際には、例えば、「メロン」は、それが「良い車は悪い車と一緒に販売されていません」を含む「中間価格差なし」を提案し、実際には、コアグループのニーズに自分のブランドをリンクし、独自の市場開発を達成するために、端末の利益のスキッドです。

産業は急速に成長しています

では、産業が急速に成長し、企業が一般的にどのような戦略的選択をするか、また、段階的に見ていく必要があります。 まず、産業の第一段階において、産業は野戦的な成長から標準化と標準化の段階へと移行する。 この段階は、実際には非常に明白な特性を持っている、すなわち、産業の急速な成長で、我々は、参入者がますます多く、市場が野蛮な成長の段階を通過することを知っている、この段階では、実際には特性を体現し、魚とドラゴンの混合競争環境。 私たちがしばしば言及する群雄の共起、地域分断、統合の加速、価格戦争の時代が到来しました。 企業は、この時点で何をすべきでしょうか。圧倒的な戦略的問題は、企業が業界の標準化と標準化を促進する能力をリードできるかどうかです。

これは、企業がバリューチェーンの完成にもっと注意を払う必要があるため、バリューチェーンの完成を通じて、業界で標準化と標準化を先導し、この業界で主導的な地位を獲得する能力を持っています。 だから、この時点で、多くの企業は、実際には、総コストをリードする戦略を選択するのに適しています。

総コストリーダーシップ戦略

また、長虹の1つのケースについて話します。 私たちは、家電製品が今非常に成熟した産業であることを知っていますが、それはまた、業界の急速な成長段階にあります。 当時、家電製品も一般的に非常に競争の激しい状態に陥り、なぜ長虹は市場全体で1位を獲得したのですか?

家電製品の場合、消費者の感度はまだ非常に大きいので、実際には低価格競争の戦略を採用し、この場合には、あなたが少し価格を下げる限り、実際には消費者の消費刺激を引き起こすることができます。 だから、チャンホンは、価格戦争を通じて市場を獲得する最初の人でした。 しかし、我々はまた、価格戦争の背後にある基盤を知っている必要があります。 実際には、チャンホンは、総コストのリーディング戦略を選択し、それは価格戦争のための良いスペースを持っている前に、全体的なコストで戦略をリードしています。 低価格競争を通じて、急速なスケールアップを実現し、同時にスケールアップにより、総コストリーダーシップ戦略の優位性を引き出します。 だから、相互接続された関係です。 同時に、厳格なコスト管理システムを実装し、独自の3段階の原価計算システムを確立します。 自分の技術、技術、生産ライン、強力な投資、生産効率を向上させます。 これにより、総コストをリードする戦略的優位性が保証されます。

総コストリーダーシップ戦略における競争優位性

トータル・コスト・リーダーシップ戦略は、企業にとってどのような競争優位性を獲得できるでしょうか。

まず第一に:上流のサプライヤーは、総コストのリードを達成するとき、実際には、上流の価格調整、あなたの防御が強くなるので、強い影響を持っています。

第二に:総コストのリードを通じて、スケールアップ、スケールベース、上流の価格支配を行うことができますので、これは利点です。 また、下流のチャネル・ベンダーは、コストが低いため、下流でチャネルの拡大を刺激するために、より多くの利益を確保できます。

第三に:企業自体のために、より多くの利益を上げ、生産に投資し、生産性をアップグレードすることができます。

第四に:実際には、あなたの競争相手のために、あなたは総コストリーダーシップに基づいて価格戦争を戦うことができます、あなたは低価格で競合他社を狙撃し、それと戦い、その後、独自の競争障壁を形成することができます。

この時間は、実際には、ブランド化とカテゴリ市場が上昇し始める段階です。 この時、我々は、業界が急速な成長状態であり、競争企業が非常に多く、市場集中が絶えず改善している、と知っているので。 この時、業界の企業は、もともと製品を大切にし、チャネルを大切にし、今、ブランドを大切にし始めています。 だから言うブランド化は、この段階で多くの企業の戦略的目標です。

ケース:例えば、「ジンリン搾り野菜」は、また、競争の激しい時期に、ブランド化のための最初の選択であり、その後、独自の基準のセットを確立し、それは良い搾りたての料理が何であるかを定義し、3つの洗浄と3つの搾りたての野菜は、良い搾りたての料理です。

ソケットも含め、ソケットは誰もがしばしば無視しますが、実際には競争も非常に激しいです。 「ブルズ」は、ブランド化する最初の機会であり、直接位置を占める安全ソケットのような基準のセットを確立しました。 雄牛は安全ソケットに等しく、業界全体の解釈権を獲得します。

第3段階は、ブランド化の加速と市場需要の段階的な差別化です。 この時、市場はすでに飽和状態にあり、消費者も非常に成熟しており、市場全体が2つの分化を行い、1つは市場パターンの分化であり、尾の殺害は非常に激しくなり、多くの企業はチャネルから脱却し、低価格競争を戦いたい。 第2に、市場の需要が多様化し始め、消費者が以前のニーズや基準に満足しなくなったことです。 このようなサブコンテキストでは、実際には企業は、ブランドのアップグレードとカテゴリの革新のための巨大な動機を提供します。

ハイエンド戦略

企業は、多くの場合、この時点でハイエンド戦略を選択し、最も古典的なのは「ファンタイ」と「ヤディ」です。 Fang太は、この戦略の代表であると言うことができます, 初期の家電産業は、実際には、誰もが価格戦争に戦っているので、, 低価格競争の泥沼に陥っている. Fang は、将来の消費アップグレードの可能性を早期に見てきました。 だから、それは事前にレイアウトし、「中国のハイエンドのキッチンと電気の専門家とリーダー」として自分自身を配置し、ハイエンド市場にすべての戦略的リソースを集中するために、ローエンドの製品ラインの多くをカットします。

「Yadi」は、電気自動車業界のリーダーとして、よりハイエンドの戦略を打った、よりハイエンドの電気自動車として自分自身を位置づけ、同じです。

ハイエンド戦略には、次の 4 つの条件があります。

第1に、業界のトレンドに沿った。業界は、ブランドのアップグレードの傾向だけでなく、消費者がより高い品質を追求する傾向を持っています。

第二に、消費者の認識と一致しています。すなわち、企業の製品品質と価格は、顧客の心の中でよりハイエンドの認知基盤を持っています。

第三に、企業の強みと一致しています。Yadiは、常に品質と技術研究開発に焦点を当て、材料は、常に競合他社よりも優れています。

第四に、競争から守る機能。長期的な価格戦争は、業界をリードする企業のブランド、企業運営は、低価格戦略にのみ適応し、よりハイエンドの戦略的方向性をフォローアップする場合、それは「船が振り向くのが難しい」状況に直面します。

カテゴリーの革新

産業が成長すると、カテゴリの競争はより激しくなり、この段階では、カテゴリの分化は、新しいカテゴリと新しいブランドの主なソースです。新しいカテゴリーを開拓し、支配することは、強力なブランドを構築する最良の方法です。

典型的な例えば、「農民の山泉」は、ミネラルウォーター自体が非常に深刻な同質化競争であることを知っている、誰もが違いを生むかもしれない、この時、農民の山泉は、実際には「天然水」と呼ばれる新しいカテゴリを作成し、非常に有名な天然水と純粋な水の戦いであり、実際には、それはカテゴリの革新の戦いの最初のショットをヒットし、消費者の認識を獲得しました。

「Jan-1」大理石タイルは、タイル市場で非常に競争が激しいとき、実際には滑走路を変更し、大理石タイルと呼ばれる新しいカテゴリの市場を開拓しました。 このトラックのリーダーになる。

私たちOsesのようなより典型的なケースは「ダンスの限界」であり、ダンスの限界は、本当に高齢者市場の靴であり、我々は、高齢者の靴市場が最初に開始され、その後、多くのヒールマンがあり、市場では、競争が激しくなるとき、我々は、高齢者が実際には最も大きな需要が若い、彼は老人として定義したくない、彼は「古い」ラベルを貼られたくない、 だから、私たちはダンスの限界のための新しいカテゴリ「軽い靴」を開拓し、より若く、消費者の要求と心に直接カットします。

産業の成熟の初期段階

最後に、業界が成熟する前段階の企業が何をすべきでしょうか。 この時、企業競争は白熱し、最終段階に入った。 業界は高度に集中し、競争は非常に同質です。 これは、いくつかの脆弱な企業、または新しい参入者として、これらの強力なブランドと競争する方法、および競争に参加する方法にとって非常に重要です。

非対称競争戦略

この時点では、強力な競争製品と直接競争することはできません、我々は主戦場にサイドブレイクアウトから、すなわち、多くの企業が非対称競争戦略を選択する必要があります。

非対称競争戦略は、マーケティングの分野でも非常に古典的な戦略的アプローチです。つまり、現代の経済競争では、自分の位置や特性を見つけ、その長さや短さから保護し、すべての肯定的な要因を最大限動員し、個性を示し、魅力を示し、競合他社を追い越し、競争優位性の目的と効果を達成することを意味します。

非対称競争戦略の原則

最初の原則:リーダーの強さの弱点を見つけ、その弱点を攻撃します

第2の原則:非対称競争戦略では、優先切断、優先速度、優先集中の3つの優先原則は、横断的な戦略です。

例えば、ペプシとコカ・コーラは、コーラ市場のリーダーであり、古典として定義されています。 ペプシは、後進者として、それは何をすべきか、それは実際に非対称的な方法でコカコーラと反対のカットをヒットし、あなたが古典的であると言う、私は若い自分自身として定義します。 

垂直フォーカス戦略

集中戦略は、フォーカス戦略とも呼ばれるもので、企業の事業活動が特定の垂直領域に集中することを意味します。 この戦略の中心にあるのは、特定のユーザー グループ、製品ライン、またはセグメントをターゲットにすることです

実際、我々はまた、産業の発展の後半が成熟期に入ったとき、この強力な市場リーダーが形成されたと言いました。 例えば、ネットワーク車市場のように、誰もがネットワーク車市場のリーダーが「ドロップ」であることを知っていますが、他の車両プラットフォームは、どのようにそれと競争しますか? その際、彼らは競争するセグメントまたはセグメントを選択するために、垂直フォーカス戦略を採用しています。

例えば、曹操は「曹操特別車」をヒットし、この市場のための特別な車のみを行います。 「速い犬の乗り物」のように、C端の消費者が車について直接しないプラットフォームでさえ、荷を下す人々のニーズに直接入ります。 直接、あなた自身が唯一のプル市場を行います。

若返り戦略

特に高速消費者の分野では、新世代の消費者とのコミュニケーションを維持することが重要です。 消費者主体の若返りに伴い、企業はブランドから製品、チャネル、マーケティングまで、完全に若返ります。

若返り戦略の背後にある論理:現代のビジネス競争が再定義されています

マーケティングの主張が変更されました競争はもはや商品の競争ではなく、ユーザーの心の競争です。

フロー エントリが変更されました競争はもはやメディアチャネルの競争ではなく、コンテンツ資源の競争である。

消費がエスカレートしました競争は、もはやユニットが求める競争ではなく、ユニークなブランドパラダイムを作成することです。

実際、若年化戦略の実施には古典的なケースが多い。 私たちは皆、江小白、ウェイロン、3匹のリス、ハイティーなどを知っていますが、これらのブランドが若返り戦略を成功につなげられる理由はどこにあるのでしょうか? 私たちは、彼らが実際には4つの非常に重要な動きをしたことを発見し、第一に、ブランドを擬人化し、第二に、そのコンテンツ接続は、若者に応える豊富なコンテンツ資産を作成し、第三に、若い消費者との感情的な共鳴を確立し、第四に、彼らの成功の鍵は、シーンの価値を作成するために、若い消費者と対話する機能です。

差別化戦略

差別化戦略とは、多くのユーザーが重視する1つ以上の特性を選択し、顧客の要求を満たすために独自の地位を与える業界でユニークな顧客重視の分野を指します。

ビジネスモデルの差別化戦略 より古典的ですオーセスが作った2つのスーパーケース「子供の王」と「ママは知っている」、これらはすべて、従来のモデル全体を覆し、新しいビジネスモデルを再現します。 一挙に業界のリーダーを獲得する古典的なケース。 彼らは、製品、サービス、才能、イメージの包括的な差別化、運用モードの新しいセットを構築し、これらのケースは、誰もがさらに理解するためにOsesの公式ウェブサイトに注意を払うことができます。

この「スーパーブランドクラス」の内容は共有され、継続的な注意を歓迎します。

講師: ウー・ジアユキ 過去のコンテンツ - 

o  オーセスデジタルマーケティングの話題力

o  オーセスデジタルマーケティングの創造性

o  どのように偉大なブランドは素晴らしいマーケティングを行う

o  オーセススーパー言語システムのケーススタディ

o  産業開発のさまざまな段階における企業の戦略的選択(上)